企业总是相信，它们若把测量瞄准它们期望获得的行为，就能获得这些期望的行为。经常有企业向天行健管理公司咨询精益生产评估制度，但是，它们往往失望地发现，精益企业并没有特别着重于制定适用于全公司的测量制度，并对工厂现场的每个流程进行测量，但偏好使用简单的测量方法，而且并不把这些测量方法应用于评估公司或整个工厂。
在精益生产咨询公司，至少有以下3类测量:
1、全球绩效测量——公司的绩效表现如何?
在这方面，公司使用财务的、质的、安全性的测量指标，和其他公司使用的测量指标非常类似。虽然他们现在必须提交每季的财务绩效报告(过去未挂牌上市前，只提交年度财务绩效报告)，但他们发现，季度财务绩效报告其实非常有益。
2、运营绩效测量——工厂或部门的绩效表现如何?
相较于其他公司，精益生产咨询公司在这方面的测量似平做得更及时且更好。负责这方面测量的工作团队的领导者或项目经理人非常仔细、煞费苦心地追踪重要测量指标的进展情形，并把其与制定的目标相比较。这些测量指标多半是针对流程进行评估，亦即采取流程导向的测量指标。
3、阶段进展测量——企业单位或工作团队的表现如何？
他们使用什么测量指标来追踪工厂的绩效表现，精益生产咨询公司项目经理表示，他们测量工厂的总运营成本，以及进行一些简单的品质测量，例如平均每百万个零件的瑕疵率、生产效率。当然，他们也测量发生意外事故的频率以评估工厂的安全性，并进行员工问卷调查。这些测量和其他公司所做的并没有什么差别。
很显然，你必须先有健全的安灯系统，这种测量方法才有效用与意义。一旦有了健全的安灯系统，这项测量方法就能针对生产流程中的日常操作问题获得极大发现。（天行健管理咨询）
精益生产咨询公司和其他许多公司不同的一点是以流程为导向。我们在进行的一项研究中发现，此公司能够进行优良且有动力的持续改进方案，而其它公司的持续改进方案却是肤浅的，或尚未发动就无疾而终。那些能够进行优良且有动力的持续改进方案的公司，管理者都是以流程为导向(process-oriented)的，而在持续改进方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向(result-oriented)的。以结果为导向的经理人总是急于测量持续改进方案的最终成果，而以流程为导向的经理人则比较有耐心，相信对人员与流程的投资终究会带来他们所期望的成果。
信息来源：天行健管理咨询 |
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